战略规划和运营执行管理体系的六个阶段罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的《平衡记分卡的战略实践》。作者分享了一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系，这个体系主要包含六个阶段：制定战略、规划战略、围绕战略协同组织、规划运营、监控和学习、检验并调整战略。

　　1.我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）？高层制定战略的起点是确定组织存在的目的，即使命，组织内部的行为指导，即价值观，以及令人鼓舞的未来目标，即愿景。

　　2.最关键的因素是什么（进行战略分析）？管理层审视其竞争和运营环境，尤其是上一轮战略制定后发生的重大变化。这些更新的信息来源于三种渠道：外部环境（PESTEL：、经济、社会、技术、环境和法规）；内部环境（关键流程，如人力资本状态，运营、创新、技术运用）；以及现有战略的执行状况。环境分析会在SWOT表中以优势、机会、劣势、威胁的矩阵总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。

　　高层管理团队制定了一套指导方针，我们称之为战略变革日程，并将其沟通给组织的所有成员，解释战略变革的必要性。

　　在这一阶段，管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下五类。

　　1.我们如何描述战略（开发战略地图）？战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新。战略地图用一页纸直观地展示了所有战略维度的要点，我们称之为战略主题。企业发现要同时评估一张典型的战略地图上的15~20个目标的绩效是很困难的，所以现在他们将相关的目标汇集成4~6个主要的战略主题，反应战略的主要组成部分。通过围绕战略主题建立战略地图，高层管理者可以分别对每一个战略关键组成部分进行规划和管理，但仍然保持协同运作。战略主题被跨职能和业务单元地来运作，同时也支持成功的执行战略所必需的“限”方法。

　　2.如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？高层管理者将战略地图和战略主题的战略目标转化为平衡计分卡的指标、目标值和差距。整体的差距通常来源于战略制定时宏伟的愿景表述Kaiyun，它将被分解到每个战略主题中，用3~5年的时间去实现。

　　3.战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？战略性行动方案是为了达成战略地图上的目标绩效而采取的行动计划。行动方案不应被孤立地看待；而应看做是互补的行动组合，企业想要实现其战略主题目标和整体战略目标，就必须要保证每一个行动方案都成功实施。

　　4.如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）？战略执行要求所有的行动方案以协同的方式同时进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算。传统的预算体系只注重将资源分配给企业现有的职能部门和业务单元，并关注这些单元的职责和实际绩效。而针对跨部门、跨单元的行动方案的战略性投资则应从运营预算中分离出来，由高层管理团队专门管理。这一特殊的预算科目促进了流程。

　　5.谁来牵头执行战略（建立主题团队）？企业引入了一种新的责任机制，通过战略主题来执行战略。让高层成为各个战略主题的负责人，由他们提供战略支出，由跨部门组成的主题团队支持他们。主题负责人和团队要对战略执行负责，并针对每个主题提供反馈。

　　战略规划的前两个过程：创建以主题为基础的战略地图；为战略地图目标选择指标和目标值。行动方案管理的三个流程：基于战略主题的战略性行动方案的筛选，资金配置和责任制建立。

　　为了使多元化、多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将公司战略和下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩。所有的员工必须理解公司战略，必须激励他们帮助公司实现战略成功。在协同过程中企业要回答以下问题。

　　1.如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？战略通常在各个业务单元制定。但企业往往是由多个业务或运营单元组成。企业层面的战略是关于如何将各个业务单元的战略整合起来以创造协同优势，如果各个业务单元独立运营，就无法实现这种协同优势。企业战略用战略地图描述出来，清晰地显示出协同优势的来源。管理者再将这张战略地图纵向分解到业务单元，这样，各业务单元的战略就能够反映：(1)与自身战略相关的战略目标；(2)与企业层面以及其他业务单元相关的战略目标。

　　2.如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？高层管理者往往将支持单元和企业总部职能部门人员看做是酌量性费用中心，也就是说作为费用部门，他们的目标是尽可能缩减其运营费用。导致的结果就是，支持单元的战略和运营没能与公司战略及其他业务单元协同。成功的战略执行要求支持单元能够协同公司和业务单元的价值创造战略。支持单元应该和业务单元达成服务水准协议，以界定他们应该提供的服务。根据服务水准协议开发支持单元的战略地图和平衡计分卡，这样才能使每一个支持单元界定和实施其战略，支撑业务单元成功实施其战略。

　　3.如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？最后，员工才是真正要去实施战略所需的流程改善、项目、计划和行动方案的人。如果想让他们将日常工作与战略成功地链接起来，那么他们必须理解战略。如果员工对战略没有意识或者不理解战略，他们很难帮助企业成功实施战略。企业要采用正式的沟通方式来帮助员工理解战略并激励他们达成战略（7种不同的方式，7次沟通）。管理者通过把员工个人的目标、激励方式与业务单元和公司的战略目标相挂钩来加强战略沟通。同时，培训和职业生涯发展规划能够帮助员工获得成功实施战略所需的能力。

　　本书所阐述的这套综合管理体系最突出的特点就是明确地将长期战略与日常运营相结合。企业需要将流程改进与战略优先事项相协同。同时，业务运营所需资源的资金投入必须与战略规划保持一致。在运营规划过程中，管理者需要解答以下两个主要问题。

　　1.哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？战略地图中流程角度的目标体现了战略是如何实现的。战略地图中的战略主题源于战略地图中确定的关键流程。例如，战略主题“以创新促增长”要求新产品研发的流程必须表现突出；战略主题“获得目标客户的高度忠诚度”要求客户管理流程必须大幅度改进。有些流程改进是为了实现财务角度的目标，如降低成本、提高生产力；而有些流程改进则是为了实现法规与社会的突出表现。企业要将他们的全面质量管理、六西格玛和流程再造项目集中于提高那些关键流程的绩效，那些关键流程会促进客户和财务层面预期战略目标的实现。

　　在确定需要改进的关键流程之后，企业可以建立定制化的仪表盘来支持流程管理，仪表盘包含了关键指标，直接反映流程绩效。仪表盘为员工的流程改进工作提供了重点和反馈。

　　2.如何将战略与运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？流程改进计划和平衡计分卡中的高层战略性指标和目标值必须转化成当年的运营计划。运营计划由三部分组成：一份详细的销售预测、资源能力计划、运营性支出和资本性支出的预算。

　　销售预测：企业要将其战略规划中的收入目标转化成销售预测。之前提到的超越预算运动提倡企业应该不断根据外部环境的动态变化对未来5~6个季度做滚动预测。无论是年度预算还是季度预算，任何运营计划都是从销售预测开始制定的。销售预测通常借助于一些分析手段，如基于驱动因子的计划编制。如果要得到一份详细的运营计划，销售预测就应该包括各方面的信息，如预期的质量、产品组合、各个销售订单的性质、生产周期以及交易。

　　资源能力计划：企业可以采用时间驱动作业成本法将具体的销售预测转化为预测期间所需的资源能力。作业成本法已被广泛地用做衡量流程、产品、客户、渠道、地区和业务单元的成本和赢利能力的工具。但它最广泛的应用是用于资源计划和预算。因为时间驱动作业成本法采用能力，尤其是时间作为驱动因素，来估算出每一个流程所处理的交易、产品和客户所需的资源成本，这种模式很容易将销售预测和流程改进所需的资源——人员、设备、设施进行量化以实现计划。

　　运营和资本预算：一旦管理者确定了未来一段时间内所需资源的数量和组合，他们就很容易计算出财务指标和运营、资本预算。企业知道了每一个单元所需的资源成本。将每种类型的资源的成本乘以分配资源的数量，就得到了销售和运营计划所需资源能力的预算成本。大部分资源能力是人力成本，它会被计算到运营成本中。设备资源能力的增加会反应在资本预算中。这一流程得出的是根据销售预测和运营计划分析而来的运营和资本预算。

　　企业得到了基于详细的收入预测所需的相应资源成本，通过简单的相减就能计算出每一种产品、客户、渠道和区域的预测和详细的损益表。

　　当战略确定、规划好并与综合的运营计划相链接后，企业就开始执行其战略和运营规划，并监控绩效结果，同时根据新的信息和经验采取行动改善运营、调整战略。

　　企业通过运营回顾会审视部门和职能单元的绩效情况并找出存在的问题。通过召开战略回顾会，他们讨论各单元平衡计分卡上的指标和行动方案，评估战略执行的进程和障碍。将运营会议和战略回顾会分开，能够使企业避免因短期运营和策略性问题的讨论冲淡战略性问题的讨论。事实上，这两个会议解决的是不同的问题。

　　1.运营受控吗（召开运营回顾会）？企业召开运营回顾会来回顾短期绩效并处理需要马上解决的问题。运营回顾会保持与运营数据产生的频率一致，也和管理层对销售和运营数据的反应速度以及对其他不断出现的策略性问题的反应速度相匹配。许多公司有周会、双周会甚至日会来回顾运营仪表盘，包括销售额、订单和出货等情况，以解决短期出现的问题，比如重要客户的投诉、延迟交货、次品、设备停机和短期资金短缺、关键岗位缺人或者是新发现的销售机会等。运营回顾会的典型特点是基于部门和职能层面的，将员工的专业知识和经验集中起来解决各部门的日常问题，比如销售、采购、物流、财务和运营。这类会议的特点是简短、高度集中、数据驱动和行动导向。

　　2.战略执行得好吗（召开战略回顾会）？典型的做法是，公司每月安排战略回顾会议，把领导团队聚到一起来回顾战略的进程。领导团队讨论战略执行是否按规划进行，发现执行过程中存在的问题，试图挖掘问题出现的原因并提出建议措施以纠正并指定达成目标绩效的责任人。如果把战略和解决问题看做是一个完整的循环：计划一实施一检验一调整（PDCA），那么战略回顾会议就是战略执行的检验——调整部分。

　　战略主题责任人在会议之前发布平衡计分卡指标和行动方案的数据。因此会议重点集中于对上一次战略回顾会议后所出现的问题进行讨论并制定行动计划。如果在每次月度会议上深入讨论每一个计分卡目标、指标和行动方案，那要花费相当多的时间，因此现在企业都按照战略主题召开战略回顾会议，每次会议深入讨论1~2个主题，这样确保每一个战略主题和战略目标每季度至少有一次得以深入细致地检验和讨论。

　　除了经常性的运营和战略回顾会议，企业还需要单独召开另一类会议以检验其基本的战略假设是否依然有效。因为自从上一次战略回顾和更新后，企业会得到很多新的信息，包括运营仪表盘、月度平衡计分卡指标、新的竞争形势、法规环境等变化的信息，还有或许是员工贡献的新的主意和机会。战略检验和调整会议要解决以下基本的问题。

　　我们的战略有效吗（举行战略检验和调整会议）？高层管理团队定期开会质询战略，如果需要的话，就进行战略调整。我们相信每一家公司都应该至少年度或季度（根据其所处行业的竞争、技术、消费者的变化速度）召开一次战略检验和调整会议。在这个会议中，高层管理团队要评估战略的执行情况，考虑最近一段时期外部环境变化所产生的影响。实际上，检验和调整现有战略应该是战略分析的一部分，也是战略管理系统中的第一个流程。我们把这个会议单独提出来是因为这个流程是为了修正现有的战略，而不是引入新的、转型的战略。这个旨在检验和调整现有战略的会议使战略规划与运营执行的体系成为一个闭环。

　　如前所述，战略检验和调整会议应该结合实时的外部环境（通过PES-TEL分析）和竞争环境。但是现在的公司都有更多的信息来描述其现有战略的成败。作业赢利报告提供了详细的分为不同细项的，如产品线、客户、细分市场、渠道、地区等的盈亏数据。高层可以清楚地看到现有战略哪些方面做得成功，哪些方面做得失败。根据这些情况，他们就可以制定新的办法扭亏为盈或扩大已有赢利的经营范围。这是又一套展现战略目标间相互关联的统计报告。其中的相互关系验证并量化了假设的公司战略地图和战略主题间的链接。如果相关度为零或与战略期望相反，高层就应该质疑或推翻现有战略的组成部分。

　　高层团队更新战略的同时也应修改公司的战略地图和计分卡，开始新一轮战略规划和运营执行：新的目标值、新的行动方案、下一阶段的销售和运营规划、流程改进优先项、资源需求以及更新的财务计划。战略规划和运营规划设定了不同的阶段及下阶段运营回顾、战略回顾和战略检验及调整会议所需的信息要求。

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