企业教练20问counselor关键在于无条件地倾听，帮助对方宣泄情绪，counselor是收费的，需要维护客户关系；consultant用一套理论、方法或模型来收集并分析客户的问题，与客户一起制定解决方案；adviser相当于律师的角色，专业性更强；coach偏向于导向与启发，关注于客户的成功，与mentor有一定的相似性，但coach是learn with you，而mentor是learn from me。

　　教练任务分为三种类型：发展型教练、问题型教练和挑战型教练。发展型教练对被教练者起到锦上添花的作用，是从90分到100分的改变。而问题和挑战型教练是指，企业引进教练，对在工作上遇到困难和挑战的员工进行培训。在这种情况下，被教练者往往会从心理上排斥教练，信任关系相对更难构建。

　　首先，Be safe，需要通过谈话，让被教练者相信所处的聊天环境、教练背景都是安全的，不会危及其职位和薪酬；其次，Be honest，保持对被教练者欣赏的态度，给予他鼓励和支持，让被教练者诚实地发表自己的观点；再次，Be ready，让被教练者做好接受现实情况的准备，主动要求谈现实问题；最后，Be real，摆出现实问题，并商讨解决方案。

　　中国社会普遍缺乏信任。在中国，教练与被教练者建立信任的时间相对更长一些。一次教练任务一般由8-12次会议组成。在西方，一般1-2次会议过后，教练就可以与被教练者建立信任，能够开门见山地谈被教练者工作上的问题。而在中国，往往需要3-4次会议，才能够打破疑虑，建立信任关系。

　　企业文化也会影响教练和被教练者信任关系建立的过程。在人际关系信任度较高的企业，教练更容易与被教练者建立信任。反之，这个过程会更困难一些。

　　疫情期间，由于企业发展受阻，管理者陷入焦虑，需要教练进行启发与解惑，因此企业对教练的需求有所增加。

　　受需求驱动，首先，教练应对驱动业务发展的关键指标有深入的了解；其次，教练应根据管理者的不同特质进行分析与评估，帮助他们意识到自己处事与人际风格的优势与不足，为了团队的更好发展需要做出哪些调整，从而有效规避企业发展中的风险；最后，作为教练，倾听很重要。一是听对方的观点并推断其逻辑；二是听对方的情绪和感受；三是听对方的意愿和动机，以及背后的价值观。线上沟通可以有效锻炼教练的倾听能力，也是一个不错的选择。

　　如果被教练者本身的岗位比较复杂，且工作内容比较模糊，不容易对其绩效产出的衡量，那么对教练产出的衡量也相对比较有挑战；如果企业具备清晰的管理系统，企业内部数字化管理做得较好，且重要岗位的KPI设置合理又精到，那么对被教练者和教练者的产出衡量都会相对容易。

　　在做教练的过程中Kaiyun最新，首先要认识到自己性格类型的正面和负面影响，学会保持客观与中立，不带个人情绪与偏好。了解自己的性格类型，判断自己容易对哪些性格类型的人产生好恶感，再进行客观的分析和判断。

　　人的成功之道有四个判断维度，一是动机和意愿，分为成就导向、权力导向、关系导向；二是能力，一个成功的领导者也许在认知能力、创造性能力和实践能力上都不甚优秀，但却懂得如何灵活运用这三种能力；三是角色认知和定位；四是要学会审时度势，对周围的环境做出正确的判断。

　　关于如何提高自我修养，可以用测验来了解自己的职业价值观及其正负面影响、如何学会乐观地看待问题以及选拔人才的方式等等。

　　成为真正的专业教练，大概要经过4个阶段。第一阶段，确认自己是否适合教练行业。问自己两个问题：第一，这是不是我真正喜欢做的事情？第二，我是不是真的擅长这件事？教练行业要求从业者具备较强的自我认知和自我觉察能力，确认自己是否具备这一能力；第二阶段，要抓住一切练手的机会，不管盈利与否或采取何种形式，都要尽可能多地尝试。第三阶段，接项目，签合同，教练职业步入正轨；第四阶段，成为一名优秀的专业教练。

　　以联想集团为例，一次联想的常务副总裁李勤在一次员工培训会上说，“大家不要把我们看成一家高科技企业，实际上我们是卖水果的。”其实，联想集团的业务主要是在英特尔公司研发出新的芯片之后在最短的时间内设计出电脑，然后尽快地销售出去。如果超过了一定的期限，就像水果过了保鲜期，再卖就不值钱了。就这样，联想形成了自己的核心竞争力。

　　所以，对于HR背景的教练来说，要尽可能做到全面了解业务的内容，不仅需要了解企业经营的技巧和业务专业本身，还要学会分析企业为何盈利，这样才会了解帮助企业发展的关键技能和KPI是什么。

　　一般有两种情况：一是当企业面临危机和挑战，而企业内部无人胜任时；二是当企业高层具备忧患意识，认识到企业的长远发展离不开组织的发展和领导力提升。

　　首先，对于发展态势不佳的企业，可以通过数据，直观呈现企业的发展情况；对于发展势头正好的企业，需要让企业家意识到存在优秀员工流失的风险，需要进一步培养人才，提升领导力。

　　其次，优秀企业和普通企业最大的差距就在于企业的忧患意识。企业教练帮助组织发展和高管团队领导力提升属于重要不紧急事件。大多数企业把精力都用在了紧急不重要或紧急重要的事件上，很少有时间关注这类重要不紧急的事。然而，事实证明，未雨绸缪，比临时抱佛脚，对企业长远的发展帮助更大。

　　企业为了应对现有的管理挑战、业务挑战和长期的人才储备问题而进行人才盘点。在人才盘点项目中，教练和顾问的差别在于，顾问一般参与人才盘点的过程，而教练往往负责人才盘点之后的工作。

　　通过人才盘点，企业能够发现绩效卓越、具有发展潜力的员工，并引入教练，来提升目标人员相应的领导力。典型的需要提升的领导力方面有：人际冲突解决、影响力和跨部门沟通协调能力。

　　首先，企业的任何转型都从高管开始。企业一把手往往对战略和战略目标有清晰的认知。在转型过程中，教练可以提供反馈和砥砺。

　　一般来说，民企教练项目的开展首先需要取得最高层的支持，因此民企的决策速度和对市场的反应速度相对较快。但是，民企的决策带有很大的随意性，教练项目的稳定性不高，很可能因为高层的一句话终止。

　　国企开展教练项目具有非常正式的流程，前期一般会花费相当长的时间。一旦项目被正式批准并实施后，通常会相对稳定地发展下去，不会出现较大的变动。

　　首先，企业有清晰的战略目标，且教练项目与企业目标密切联系；其实，高管对教练项目坚决的支持和承诺，减少项目的随意性；再次，后勤资源以及被教练者所在部门给予项目足够的支持和帮助；最后，被教练者本人对教练足够的信任和接受。

　　企业应根据管理者的偏好选择教练，有些管理者偏好按照一定的规则和步骤带领企业逐步向前发展的教练，而有些管理者则偏好自由、无规则、无限制的教练方式。所以不妨先深入了解一些教练的辅导方式，再做出恰当的选择。

　　私董会教练的角色不完全对应中文的“教练”，其英文称作“chair”，不仅包括“教练”（coach）的角色，还有“辅助者”（facilitater）和“咨询师”（consultant）的作用，更形象地说，是“导演+演员+咨询师”的角色。

　　私董会教练与咨询师的区别在于，教练是“企业家帮企业家”，可从自身的经历入手进行言传身教，有别于咨询师以推断为主的工作方式。

　　此外，私董会教练还需对企业内部的业务有深入而全面的了解，包括战略问题、运营问题、文化建设等方面。

　　私董会中有四种形式，第一种以创业者和CEO为主，第二种以高管为主，第三种是以初创企业为主，第四种以企业内部的内董会为主。领导者看中的是班子建设，而非个人英雄主义，内董会便是一个值得推崇的班子建设模式。

　　第一，担任过CEO，这样才能更好地理解其他CEO 的困惑与难题；第二，从事过高管；第三，学会使用“提问——澄清”的方式，了解管理者的问题并帮助对方澄清问题、分析问题和解决问题。这一点对于擅长“出主意” 的管理者出身的教练来说是一个巨大的挑战。私董会教练要学会超越自己的经验，给别人带来价值。

　　第一，决定组织成功的要素是什么？第二，决定组织成功的团队是否具备战斗力？第三，组织中的领导者能否有效构建起团队的能力? 私董会需要从这三方面入手，才能有效地开展团队培养工作。

　　召开私董会时，管理者根据企业发展的一些重大问题延伸思考改进方案，并在下一次私董会上进行讨论与总结，从而落实公司战略、推进公司业务。私董会能够引导管理者发现问题，从而提出有效的解决方案。

　　内董会的一对一辅导，有助于帮助高管有效落实与推进重点项目。内董会要求教练具备较高的敏锐度以及解决棘手难题的能力，如如何建立信任、怎么让企业家之间实现互相关怀、如何真正在平等的基础上利用挑战激发出企业家解决问题的思路和方法等。